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家乐福中国攻略
发布日期:2006年12月29日 消息来源:经理日报讯 作者: 阅读 1051
  大卖场的“祖师爷”

  家乐福成立于1959年,其名称法语意为“十字路口”,缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上。家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路,并构建起一个庞大的全球性零售帝国。

  如今作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福以三种主要经营业态引领市场:大卖场(即大型超市)、超市以及折扣店。此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。现拥有11000多家营运零售单位,业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区,其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛。2005年家乐福集团营业额为903.82亿美元,在《财富》杂志评选的全球500强企业中排名第22位。截至2006年1月底,已在中国的29个城市中开设了72家大卖场,聘用员工超过3.2万人。2005年,家乐福公司从中国采购的产品总额比去年增长了41.7%达到45.8亿美元,1000多家有实力的中国供应商与家乐福公司全球采购建立了广泛的业务往来。

  以顾客为主导的经营理念

  家乐福的使命为,“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模。”

  在家乐福最重要的经营理念中,也充分体现了这种把顾客利益放在首位的意识,“一次性购足,超低售价,货品新鲜,自动选购,免费停车”。

  超大规模的经营战略

  家乐福的大规模重要体现在:一是店堂面积大;二是停车场大;三是收款台多;四是服务范围大;五是发展空间不断扩大。与其他的商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。另外,家乐福经营的品种规模大且繁多,有食品、食品材料、日用杂货、日用药品,甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

  低廉价格策略

  低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先,家乐福大规模的经营战略使其能获得现代大商业的规模效应,从而转化为公司的低成本优势。其次,家乐福与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”,利用供应商的资金周转,家乐福的自有流动资金就占用得少,从而大大节约了家乐福的资金成本。第三,家乐福的商品周转迅速,流动资金占用少,可以大大降低资金的成本。

  本土化与协作策略

  家乐福分店一般有85%的商品从当地采购,商品结构也会因不同国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。家乐福还是选择伙伴的高手,它每到一处,都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系,以期能够籍此获得进货、人力资源等方面的支持,并在短期内熟悉当地市场。

  在家乐福的海外扩张史上,它除了不断完善全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外,还因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根的战略。

  熟谙中国特色

  1995年,家乐福绕过中央政府进入中国市场,成功地开设了其在中国大陆第一家店,也是当时中国规模最大的超级购物广场:北京国展店。

  家乐福副总裁拉比曾直言:“家乐福超市成功登陆中国要具备3个条件:适合中国特点、当地政府的支持和优秀的合作伙伴。”

   目前,家乐福在全国有30多个合作伙伴。到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,在这番速战速决下,家乐福无可争议地坐上了在华外资零售商的头把交椅。

  家乐福的中国营销

  家乐福的价格策略是城市性的,区域性的。其很多做法被中国的市场同行以“拿来主义”的方式化为己有,包括进场费的收取、赢利模式的形成等。

  合理选址

  从目前家乐福大卖场的分布情况来看,它倾向于选择一线城市市中心的繁华商圈,而其老对手沃尔玛的很多大卖场都选择相对偏远的城郊结合部以及社区之中。

  具体来说,家乐福选择店址的准则有以下几条:

  1、开在十字路口。

  2、方便停车。家乐福门店要求具备相当面积的停车场,比如在北京至少要求600个以上的停车位。

  3、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室,也可开在四五层,但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间,不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

  4、3~5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力。

  5、外聘公司进行市调。家乐福每开一家分店时,都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。

  向供应商要利润

  一家供应商想进入家乐福的渠道,通常需要交纳6大门类的费用,包括包括进店费、条码费、货架费、促销费、节庆费、信息系统使用费等。

  家乐福收取进场费,主要有两方面原因:连锁零售企业的毛利一般在10%~12%左右,净利润在3%~4%左右,商品经营的利润很薄,只能向上游供应商要利润;此外,供应商与供应商之间的竞争也为收取进场费也提供了可能。

  树立低价形象

  对于大众日常消费品,诸如米、油、盐、酱、醋等,由于购买率高,家乐福对该类商品采用低价策略。像福临门5升装调和油,沃尔玛卖44.8元,家乐福只卖43.7元。

  如果是那些消费者并不敏感、同类品牌较多、短期内很难作出价格比较的商品,家乐福一般采用正常经营成本加适当毛利定价,但以不高于市价为原则。毛利率均控制在10%~15%之间,而国内超市加价在15%~20%之间,在进价一定的情况下,外资超市又有了价格优势。而像保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等这类商品,消费文化色彩浓,以追求时尚、新潮的年轻人为主要消费对象,往往是随机购买率较高。利用消费者这种心理,家乐福通常将商品价格定得较高,但并不影响其低价形象。

  分权管理

  为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,家乐福打破常规的集权管理体制,采取了“各自分散作战”的方式。2005年5月,家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店"的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店"的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京,这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权,80%的事情都由上述大区主管自行决定。

  家乐福采用“两层决策”制度,除非对公司有重大影响的事宜,否则只要上下两个管理层一致就可以做决定。在家乐福,即便是最基层的管理者也有自己的决定权。

   家乐福赋予门店很大的权力。家乐福店长的权力主要体现在两个方面:一是商品管理权力,包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等,二是人事行政权,包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求,适应本土的零售市场。

  因需而变的物流体系

  2005年,家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革,管理架构由三级调整为四级,新增了4个大区。同时也加快了在中国跑马圈地的速度。这一年,家乐福共新开了14家大卖场。2006年,家乐福中国计划再新开20家大卖场,而这将创下其在中国拓展的最高速度。

  随着管理架构的调整与门店数量的规模化,集中采购、配送又提上了家乐福的工作日程。家乐福意识到,必须打破原有传统,采取区域采购部门与门店采购部门联合采购,并建立区域物流体系,利用区域采购和配送降低成本,提高物流效率。家乐福中国内部正在计划建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等五个区域性物流配送中心。

  重点开拓中国

  2004年12月11日中国政府完全开放零售市场,使得一向“曲线救国”的家乐福可以真正放开手脚,把自己的竞争优势充分发挥出来,它今后在亚洲的方针就是将经营重心集中到市场前景无限广阔的中国。

  随着中央《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的出台,家乐福也更加注意融洽与供应商之间的关系。2005年10月16日至21日,家乐福甚至首次大规模邀请中国的40多家供应商代表赴法国学习交流,供应商们参观了家乐福的全球总部和欧洲总部,并与当地供应商代表作了沟通交流。

  据CTR市场研究2005年的调查结果,家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%,渗透率超过46.2%,这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。2006年,家乐福将创下其在中国拓展的“超速度”,至少新开20家门店。预计在今明两年内,家乐福在中国内地地区的门店总量将从目前的72家增至100家,扩张速度明显大于其他跨国零售企业。

  (本报记者集体采写)

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